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专卖店经营模式的顺势迭代

2018-10-15 23:23:56 现代家电2018年15期
此外,记者发现,因地制宜也是秦淮方案的特色,根据各区人流特点,分别设置管理的重点时间段。

连晓卫

随着专卖店主动营销的不断深化,做活动的难度会越来越大,通过什么样的方法来把活动做好?做出效果,成为专卖店老板及店员每天都必须要思考的问题。尤其是一些二三级市场的经销商老板,很多都是在区域内经营多年,十几二十多年间,已经把整体市场打得比较透,或许会认为可拓展的空间有限。

但实际上,在很多的二三线城市,市场中品牌的集中度还并没有那么高,有很多杂牌依然占有一定的市场份额。因此,这些区域的专卖店实质上还有很多可突破的空间。

升级让专卖店更有家的味道

2018-10-15,某三线城市的一家海尔专卖店开业,在店内一些相对比较低端的机型,比如,32寸彩电、185升的电冰箱、双缸洗衣机等已经完全看不到。看到的都是海儿智能空调明星产品、卡萨帝系列产品,在电视专区内,透过电视可以看到美食烹饪,让人看了就有购买的欲望。在专卖店内的产品出样,各个专区都是用卡萨帝产品为主打展示,每一台的机器上都会有实景照片。这些布置,实际是解决很多顾客到店之后不知道自己要选择什么样的产品的问题。

该代理商老板认为,专卖店就是要给顾客一个很直观的感受,让顾客更深刻的感受到不同的风格,哪种风格对顾客来讲更好一些。比如,店内用玫瑰花做装饰,摆放各种的实景照片等,这些都会成为顾客在买产品时最好的辅助工具。并且,该专卖店还设有3D云设计专区,专卖店也招聘有专职设计师跟用户对接实景设计,设计样板中的每个户型图都是到用户家中去实际测量,形成不同户型的家电配套实景在线设计搭配。

不仅是店面的升级,在考核上的也做了调整。比如在开业当天提成分为多种模式,特价机和非特价机直接做区分,侧重于让员工去推中高端的产品。这使得开业活动中电冰箱平均单价从3000元增至4000元以上,洗衣机的平均单价从2000元增至2500元。该代理商老板做过测算,如果把活动放在老店去做,大约可以实现70万元的销售额,但是在新店中,整体店面形象非常好,平均单价的提升使这场活动的销量突破了100万元。公司整体的平均毛利率已经从2016年的13%提升到15%,2018年的目标是将毛利做到17%以上。

的确,能不能更好的去引导顾客,有一个更好的产品体验,专卖店内氛围营建非常重要,该代理商老板认为,专卖店的明星机型,高颜值的洗衣机、冰箱、彩电等等,都会给用户很好的体验感,让到专卖店的消费者一种有很愉悦的感觉。同时,再针对产品的性能特点,搭配恰当的展示道具,就更能强化出产品的性能优势,促进成交。比如,在电冰箱里放置新鲜蔬菜,来展示产品的实际功能,重点体现产品可以延长食材的保鲜时间,达到一个最好营养的环境,当用户看到放在里面的西红柿、茄子等等,已经有几天的时间了,但依然还是很新鲜的状态,对产品功能就可以有更深入的了解,并对功能认同。

该代理商老板要求专卖店内的员工每周轮流带着美味的食材给店内的顾客进行分享,让专卖店更具有家的感觉,有家的味道,家的关爱。比如,现制的咖啡,邀请顾客到店里学习花艺等,这些都是全国很多专卖店普遍在做的事情,在学习同行做法的同时,专卖店也需要自己不断进行创新,做好细节。

独立做活动重点挖存量市场

实际上,专卖店的销售说难很难,但说简单也很简单,就两项任务,一是对内要研究自己的产品,到底想卖什么,二是对外研究顾客到底需要的是什么,随时满足顾客的需求。

因为不同专卖店所影响的商圈不同,在各自的小商圈内自然消费需求会有差异,专卖店的店长及店员必须要时刻想着,自己想卖的东西与辖区内的消费者是否匹配,如果不匹配就要适当进行调整。所以,代理商老板一定要有意识去培养每个专卖店都要有独立做活动的能力。

比如,张家口市的某卫浴品牌代理商老板认为,如果是由公司制定活动方案,大家都在做,专卖店只是执行,无法去调动它自身的积极性。所以,该老板要求每个专卖店自己出活动方案。尽管一个专卖店内虽然只有2~3个销售人员,但同样是一个小团队,鼓励以店为单元做活动,就是倒逼店员自己就要去研究怎么搞活动,会更有针对性。而该代理商老板要求专卖店的活动策划案不用很复杂,只要写清楚要达到什么目标,需要哪些支持就可以,最后由他来审批,再给出一些引导性的建议,会引导直销员,不论搞活动送什么礼品,只要送的东西要能够与目标客户建立起关联,能够给顾客讲出很好的寓意,让顾客听了心里高兴就可以。

现在专卖店店员越来越年轻化,通过几次这样的引导之后,店员就学会动脑筋,也愿意动脑筋,很多专卖店的活动经常会给该老板一些惊喜。而通过培养专卖店自主搞活动, 把自主做活动的店树为标杆,只要搞活动就有资源投入,不搞活动就沒有资源,并且要严格执行。坚持一段时间之后,慢慢的各专卖店的店员就知道该怎么做了,都会主动申请搞活动,工作就由被动变为主动。

而且,从2015年开始,该代理商就要求专卖店店员,只要顾客进店,无论成交或者是不成交,都要留下顾客的微信,时刻跟顾客保持密切的联系。这样,不管是新品上市还是自己搞营销活动,都能够让顾客第一时间收到专卖店的信息,这种主动工作的模式,已经取得比较明显的效果。比如之前遇有大型促销活动时,给每个专卖店店员制定20个用户的认筹目标,销售20张认筹卡,他们认为是非常高的目标,会认为压力特别大很难完成。但自从推动与顾客主动进行微信沟通之后,等于把压力分散到每一天,员工可以通过微信实现售卡。现在做活动时,每人20张认筹的目标,其中有6~7单是通过微信成交,大大降低了员工的压力,工作的主动性也变得更强。

通过异业活动做增量市场

如果说通过培养专卖店独立做活动的能力是把自己的地盘经营好,做的更多的是存量市场,那么参加异业联盟的重点就是要做增量市场。比如,某三线城市海尔专卖店老板,在与其他区域专卖店老板交流时,感觉自身在建材联盟渠道上相对来说薄弱一些,所以2017年他对专卖店的拓展倾向于建材联盟渠道的拓展,建店选址的目的就是要加入建材家居联盟,在当地最大的一个建材经销商企业旁边开了一家海尔专卖店,经由相邻商家的引荐,进入家居联盟之后,在2017年9月和10月的建材联盟活动当中取得了非常好的效果。在共有21个品牌参与的联盟活动当中,两场活动累计成交单数为200单,累计成交金额达到80万元,在21个品牌的总成交额中占比超过15%,而这80万元的销量实际上是专卖店的净增量。同时,公司库存周转天数也迅速下降,以前的库存周转为60多天,2017年底则降至30多天。

因为,进入建材联盟以后,是由专业的第三方公司来操作,有相应成熟的考核机制。比如,针对进入整体家居联盟的21个品牌,制定有非常详细的考核机制,由第三方来监督21个品牌相互之间的带单情况,有相应的奖罚机制。同时,活动过程当中的激励做的也比较好,以小组PK的方式,充分调动了参与品牌的积极性。对于专卖店来讲,参加联盟活动的益处就在于投入產出比高。

以前遇有大型活动,因专卖店本身的人员少,在宣传期间代理商都是聘请临促,由一个店员带着临促去做认筹,每天认筹的效率相对比较低,但代理商也要按天支付临促基本的劳务费。而联盟活动是每天让不同品牌的人把顾客带到专卖店里,实现成交了以后才会兑现奖励。同样,内部员工也参照这一激励方式,如果顾客只是参与了认筹,但是没有到店购买,不兑现激励,一定要等到顾客成交之后才会计算奖励并兑现,相比以前投入产出比更高。

通过参与联盟活动,也发掘了很多以前没有接触过的业务。比如,在一场联盟活动当中,有一个联盟的品牌给海尔带来了政府采购的项目,单值近5万元。还有很多顾客原本目标是要购买美的、格力的产品,但是由于跟联盟商家的业务人员认识或者是朋友,而被联盟的品牌拉到了海尔的专卖店内,包括很多原本选择要在网上购买的用户,很多也被联盟单位拉到专卖店里面实现了成交。所以,通过这种方式,实际上都是纯净增量,没有影响到以前原本的销售,但是挖掘到了以前没有挖掘到的一些量。

异业联盟、品牌联盟活动已经成为目前专卖店最常用的营销方式之一,是典型的营销前置,而且已经有非常成熟的套路,所以,做这种活动的核心已经不是技术问题,而是运作思想的差异。作为代理商老板,不仅要关注每次的活动效果,还要关注自己给别人带了多少单,不能是自己签单最多,而是要给合作单位带单最多,这才算是一次成功的活动。因为,在合作当中,一定要考虑合作方的感受,而不是自己的感受,如果不考虑别人感受,当前有再大的生意也没有用,以后与你合作的人会越来越少。

推动产品升级带动乡镇店发展

二三级市场的代理商除在市区内有专卖店以外,通常都会辐射至周边的乡镇市场,开发了很多的品牌加盟店,一般与乡镇经销商老板都是十几年合作关系。东北某海尔代理商老板发现,自己乡镇专卖店的老板做的很尽心,但很多乡镇的老板对利润比较高的产品不会卖。最核心的问题就是这些乡镇老板不会讲产品,所以,该代理商老板开乡镇网点会议时就定了一个基调,每一次乡镇网点会都要进行产品培训,而且是由乡镇店老板自己来讲解产品,以此来加深专卖店老板对产品卖点的印象,帮助这些乡镇专卖店老板把货卖出去,而且能卖出产品的价值。

而该代理商老板经常会给乡镇专卖店的老板们灌输这样的思想,顾客进到海尔专卖店里面,目的是买一个海尔的产品,海尔集团研发出很多非常好的产品,如果乡镇店还是卖32寸的彩电或者双缸洗衣机,这种产品是代表不了海尔的,因为很多品牌都能研制出这种产品。要把海尔自身的一些价值,自己操作品牌研发的核心产品讲解给客户。比如说洗衣机的免清洁技术,干湿洗技术等等。但是,产品是不会说话的,需要他们自己去把产品推介出去。所以,一定要重视产品有价值,要让用户知道,他们多掏出来的这部分钱购买了一个什么样的价值。

2017年起,该代理商老板对乡镇店的老板进一步加大培训力度,在每次开乡镇网络会之前,都会找五六七个老板,将会议中要培训的产品资料提前给这几个老板,让他们去预习,在开乡镇网络会的时候由他们来给大家做产品培训,这样也是在逼着这些乡镇老板自己努力去学习。

同时,专门增加2名员工抓乡镇店的营销活动。以前乡镇专卖店不愿意搞活动,因为做活动的效果比较差。通过加派相对比较专业的人员,协助乡镇专卖店的老板搞营销活动之后,从以前一个乡镇店活动最高单场3万多元,到2017年出现两场50万元以上的活动效果,单场活动超过10万元、20万元的也比比皆是,大大增强了乡镇店销售高端产品的信心,2017年乡镇专卖店的增幅达到了30%。

尽管针对乡镇市场,品牌商也有一些资源的支持,但目前更多的还是依赖于代理商自身的资源投入。比如该代理商正在逐步把乡镇加盟店的店内展示标准统一起来,做到千店同一个状况,让用户感到在县里和乡里看到的海尔都是一样的。以前的乡镇网点,单台利润达到1000元以上是不敢想象的,但现在,已经成为常态。乡镇专卖店老板做专卖店的信心更足,只要一上新货,基本是一扫而空,刚进入库中就被乡镇店老板抢走。这种变革以后,该代理商认为乡镇市场品牌专卖店将会迎来重大突破。

经过了互联网、物联网,到今天的智能零售时代,市场在变、消费群在变,商业模式在变,但经营的本质从来没变。尤其是在经历了线上与线下价格战的残酷竞争之后,电商平台又在加紧线下实体店的拓展,这不仅让我们看到趋势的力量,更让我们坚定了做好实体店的价值。只不过,如今的专卖店已经不能以卖产品求发展,而是进入卖服务、卖品质、卖体验、卖生活方案的时代,专卖店经营管理的模式不断被迭代更新,转型升级势在必行。

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